4 GIAI ĐOẠN VÒNG ĐỜI CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ: CÁCH DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG THƯỞNG HIỆU QUẢ VÀ BỀN VỮNG

Trong quản trị nhân sự hiện đại, hệ thống chính sách đãi ngộ (Total Rewards System) không chỉ là công cụ để chi trả cho người lao động, mà còn là đòn bẩy chiến lược giúp doanh nghiệp thu hút, giữ chân và thúc đẩy nhân viên phát triển. Tuy nhiên, giống như mọi hệ thống quản trị khác, chính sách đãi ngộ cũng có vòng đời phát triển riêng, phản ánh mức độ trưởng thành của tổ chức.

Dưới đây là 4 giai đoạn phổ biến trong vòng đời của một hệ thống đãi ngộ, từ khởi động đến trưởng thành, già hóa và đổi mới.

Giai đoạn 1 – Khởi động (Start-Up Stage)

Giai đoạn Khởi động thường xuất hiện tại các doanh nghiệp trẻ, startup hoặc tổ chức mới hình thành. Lúc này, hệ thống đãi ngộ gần như chưa được thiết kế một cách chuyên nghiệp mà thiên về quản lý thủ công và mang tính đối phó.

Trong giai đoạn này, lương thường được quản lý bởi bộ phận Tài chính – Kế toán, thay vì phòng Nhân sự. Do đó, tiền lương được xem như một khoản chi phí cần kiểm soát chặt chẽ, thay vì công cụ đầu tư vào nguồn lực con người.

Đáng chú ý, không tồn tại thang bảng lương bài bản; thay vào đó, mỗi nhân viên có một mức lương “tại chỗ” tùy theo thỏa thuận cá nhân. Điều này khiến doanh nghiệp thiếu sự công bằng nội bộ và khó kiểm soát mặt bằng lương chung.

Song song đó, doanh nghiệp chưa có quy trình đánh giá công việc (Job Evaluation), dẫn tới việc chi trả không dựa trên giá trị công việc. Các khoản thưởng hiệu suất (nếu có) cũng mang tính tùy ý, không theo tiêu chí rõ ràng.

Ở giai đoạn này, doanh nghiệp chưa kết nối được giữa kỹ năng – năng lực – kết quả và chế độ lương thưởng, khiến nhân viên khó nhìn thấy cơ hội phát triển và khó duy trì động lực làm việc lâu dài.

Giai đoạn 2 – Trưởng thành (Maturity Stage)

Khi doanh nghiệp phát triển ổn định hơn, nhu cầu xây dựng một hệ thống đãi ngộ bài bản trở nên cấp thiết. Đây là lúc tổ chức bước vào giai đoạn Trưởng thành – một giai đoạn hướng đến tính chuyên nghiệp, minh bạch và hiệu quả.

Doanh nghiệp bắt đầu thiết lập mức thù lao dựa trên dữ liệu thị trường, thông qua khảo sát lương hoặc thu thập thông tin từ các báo cáo thị trường lao động. Nhờ vậy, mức lương trở nên cạnh tranh hơn và phù hợp với năng lực của nhân viên, giúp doanh nghiệp tăng khả năng thu hút và giữ chân nhân tài.

Song song đó, hệ thống phúc lợi được hài hòa và đảm bảo tính cạnh tranh, giúp tạo sự công bằng nội bộ. Doanh nghiệp cũng áp dụng đánh giá công việc chính thức, sử dụng các phương pháp chuyên nghiệp như Point-factor, Ranking hoặc Classification.

Ở giai đoạn này, phần thưởng hiệu suất được thiết kế theo một cơ chế rõ ràng, có tiêu chí đánh giá minh bạch. Điều đó giúp doanh nghiệp khuyến khích nhân viên làm việc dựa trên mục tiêu và kết quả thực tế, thay vì sự “tùy hứng”.

Đáng chú ý, doanh nghiệp ưu tiên giao tiếp minh bạch với nhân viên về chính sách lương thưởng - một yếu tố quan trọng trong quản trị nhân sự hiện đại.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp dần điều chỉnh sự cân bằng giữa kiểm soát tập trung và phân quyền, giúp quản lý trực tiếp có tiếng nói trong việc đề xuất lương thưởng, đồng thời đảm bảo tuân thủ chính sách chung của tổ chức.

Giai đoạn 3 – Tuổi già (Decline or Aging Stage)

Khi doanh nghiệp phát triển đến một mức độ nhất định nhưng không kịp đổi mới, hệ thống đãi ngộ có thể rơi vào trạng thái “già hóa” – trở nên lỗi thời, cứng nhắc và kém hiệu quả.

Ở giai đoạn này, cấu trúc trả lương trở nên cứng nhắc, thường dựa trên thâm niên thay vì năng lực và thành tích. Điều này làm giảm động lực phấn đấu của nhân viên trẻ, trong khi làm tăng gánh nặng chi phí lương cho doanh nghiệp.

Hệ thống phúc lợi và quyền lợi cũng bị ảnh hưởng bởi tính phân cấp và trọng địa vị, dẫn đến chênh lệch lớn giữa các cấp bậc, ảnh hưởng đến sự công bằng nội bộ.

Đáng lo ngại hơn, các phương pháp đánh giá công việc trở nên quan liêu, nặng tính thủ tục và phản ánh giá trị cũ kỹ của tổ chức. Điều này khiến doanh nghiệp cần một đội ngũ chuyên gia lớn để duy trì các quy trình phức tạp mà không mang lại hiệu quả thực sự.

Quản lý hiệu suất trong giai đoạn này thường chỉ mang tính nghi thức hàng năm, không tạo ra giá trị, thậm chí khiến nhân viên cảm thấy phiền hà vì phải thực hiện hoạt động hình thức.

Ngoài ra, doanh nghiệp có xu hướng giám sát thị trường quá mức, tốn kém chi phí cho các khảo sát lương phức tạp mà không sử dụng hiệu quả dữ liệu thu được.

Hệ thống phát triển nhân sự cũng trở nên tập trung hóa quá mức, khiến các đơn vị khó linh hoạt trong vận hành và quản trị nhân sự tại chỗ.

Giai đoạn 4 – Đổi mới (Innovation & Transformation Stage)

Đây là giai đoạn mà doanh nghiệp nhận thức được sự lỗi thời của hệ thống và bắt đầu thực hiện chuyển đổi. Giai đoạn Đổi mới đánh dấu sự thay đổi mạnh mẽ hướng đến sự linh hoạt, hiện đại và tối ưu hóa nguồn lực.

Hệ thống chính sách đãi ngộ được phân cấp xuống các đơn vị kinh doanh, cho phép mỗi bộ phận có sự chủ động tùy chỉnh theo nhu cầu thực tế thay vì áp dụng 100% một chính sách cứng nhắc từ trung tâm.

Doanh nghiệp cũng loại bỏ cấu trúc lương lỗi thời, bao gồm các chế độ khuyến khích và hệ thống phức tạp không còn phù hợp. Thay vào đó là cấu trúc lương theo dải rộng (Broadbanding) – một mô hình phù hợp với tổ chức tinh gọn, linh hoạt và hiện đại.

Phúc lợi được tái cấu trúc theo hướng phúc lợi linh hoạt (Flexible Benefits), tập trung giảm các khoản phụ cấp không cần thiết và ưu tiên chi trả bằng "tiền sạch".

Đặc biệt, doanh nghiệp áp dụng các mô hình trả lương hiện đại như trả lương theo năng lực (Competency-based Pay) hoặc trả lương theo nhóm (Team-based Pay). Điều này khuyến khích tinh thần học hỏi, hợp tác và sáng tạo trong nội bộ tổ chức.

Trong giai đoạn đổi mới, phần thưởng hiệu suất chỉ được chi trả khi nhân viên tạo ra giá trị thực sự, giúp tối ưu chi phí và tăng tính công bằng.

KẾT LUẬN

Hệ thống chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp luôn vận động theo thời gian, và mỗi giai đoạn phản ánh một cấp độ trưởng thành khác nhau của tổ chức. Việc nhận diện doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào là chìa khóa để triển khai các giải pháp phù hợp.

• Nếu doanh nghiệp ở giai đoạn Khởi động, hãy ưu tiên xây dựng nền tảng.
  
  
• Nếu ở giai đoạn Trưởng thành, hãy tối ưu hóa tính cạnh tranh và minh bạch.
  
  
• Nếu rơi vào giai đoạn Tuổi già, doanh nghiệp cần mạnh dạn đổi mới.
  
  
• Và khi bước vào giai đoạn Đổi mới, hãy tiếp tục duy trì sự linh hoạt và đặt con người ở trung tâm.

Một hệ thống đãi ngộ hiện đại không chỉ giúp thu hút và giữ chân nhân tài, mà còn góp phần trực tiếp vào hiệu quả kinh doanh, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức.